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沃锐猎头:如何深度透视招聘需求

来源:沃锐猎头公司 ??? 企业职场 |发布时间: 2017-02-07
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  招聘已然成为人力资源重心工作之一,那么在进行招聘的第一个环节就是确认用人部门的招聘岗位、招聘数量、?#27779;?#36164;格等,但实战过程中,人才需求是一个微妙的话题,当招聘经理在确定招聘需求时,除了获取常规信息之外,也需要聆听弦外之音与更深度的透视招聘需求。

  此外,随着企业用人需求的弹性化与动态变化,需要企?#30340;?#37096;专业经理与外部专业机构解决:企业到底需要怎样的人?不仅新增岗位源源不断出?#37073;?#23601;连广泛存在的岗位对人的要求也变得模糊起来,比如人力资源经理在不同性质或行业的企业中,对?#27779;?#32773;的要求也会大相近庭,因此,招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点,要不断思考和回答:在特定的发展阶段、特定的文化背景下,面对变动的市场环境和弹性的岗位要求,企业到底需要什么样的人。

  一、 为什么一直没有合适的人

  当招聘经理花了大量功夫,按照用人部门提出的要求物色到了人选,却被用人部门挑三拣?#27169;?#20197;种种理由拒绝,无疑时非常郁闷的,当有一定经验时,首先要判断的是用人部门到底需不需要人?提出这个问题,无疑会遭到不少同仁的质疑,这不是自相矛盾吗?正是需要人员才提出招聘需求,不需要人还提什么招聘需求呢?但这恰恰是问题所在,用人部门都会出于哪些原因,提报没有需求的需求呢?大家是否遇到这样?#37027;?#24418;?营销部门业绩上不去,营销总对老板抱怨,当前人员不得力,需要招聘;生产产能上不去,?#20998;视?#38382;题,生产经理提出要增加人手等等。老板表示支?#37073;?#22823;笔一挥,招聘需求来了,招聘部门开?#27982;?#27963;了。如果真的需要通过增加人员来解决问题,倒也无可厚非,招聘原本就是满足用人部门的人员补充的;但不排除一些别有用心,通过这个问题来转移其他方面不足的企图:你看我提出人员招聘需求,你招不来人,我工作就进展不下去,向上汇报也有了理由,说的难听些,就是死了也要拉个垫背的。

  这些问题的破解之法,一是招聘经理要熟悉部门业务,确认人员需求依据是否合理,如通过人机比例、同期业务额度比较等等,了解用人部门动态,避免用人部门欺负你不懂行;二是需求确认时做好笔录并最终和用人部门确定,白纸黑?#37073;?#19968;方面是对用人部门的尊重,一方面也是日后理论的依据;三是如果完全按?#25307;?#27714;招聘,部门仍是拒绝,?#22836;?#20986;警告:或者重新提报需求,或者向上投诉,彻底挤掉用人部门的那点小心思。当然,招聘经理本着服务部门,协同互利的工作心态,尽心尽职为用人部门提供支?#37073;?#20063;很少会走到拍桌子瞪眼睛的地步。

  二、敲山震虎

  企业员工?#35805;卜郑?#25110;是工作上不上心,用人部门?#37096;?#33021;提出招聘需求,意在提出警示,敲山震虎。此时招聘经理需要洞悉缘由,先了解情况,做好员工的疏通与引导,以及员工与部门领导之间关?#31561;?#27965;,之后再选择招聘与否。比如常听到用人部门对招聘经理说,你们多物色一些?#21028;?#20154;员,工资不是问题,如果你真的信了,那你就太可爱了,因为按照常理,用人部门经理还有后半句话没说,问题是工资确实有限,这才是真心话。每家企业的薪资支付能力都是有上限的,什么样的薪资吸引什么样的人才,区别在于?#21028;?#30340;招聘经理能将薪酬价值发挥到最大化。

  三、用人偏好

  ?#34892;?#20505;选人看起来很合适该岗位,但与用人部门负责?#21496;?#26159;对不上眼,然后你会发?#37073;?#19981;同的主管,带出来的团队成?#34987;?#30495;有很大差别,同一个部门的人?#34987;?#26377;很多相同的言行习惯,这就是团队的特色气氛,对多数企业而言,是团队带头的性格与行事风格,有人偏好听话些的,有人偏好性格外向的,有人偏好踏实埋头干工作的,也有人偏好颜值高的,不可否认,在正常的招聘要求处,符合用人部门偏好的候选人,更容易获得部门负责人的?#38391;潰?#22312;工作开展中更容易节拍一致,小猎认为,这是“人以群分”,在招聘工作中的体?#37073;?#22312;一定程度上也是有积极作用,部门负责人的用人偏好很多时候并不能明确的语言或规则坚定,但确实存在,这也是招聘经理在需求确认时要琢磨的。

  除了部门负责人用人偏好外,在需求确认时,还要考虑如下因素:第一,岗位所在团队的状况,是成熟团队还是新组建团队,或者是成长团队,因为不同的团队类型对候选人要求也是不同的;第二,这个岗位在团队中价值定位,是按部就班的“人在”、是培养型的“人材”,是发挥专?#30340;?#21147;的“人才”、是创造高附加值的“人财”,还是具有关键作用的“人物”?不同的定位对同样的技能要求深度也是不同的。

  此外,对于招聘工作而言,有个误区一定要留意,候选人资历达不到,用人部门拒绝,招聘经理们会觉得很正常;如果候选人很?#21028;悖?#29978;至明显超出岗位要求,用人部门也拒绝了,可能很多同仁就觉得不可理喻甚至生气,积极性很受影响。“匹配”不是最优这个原则大家都懂,但实际上还是有一定难度的,在此提出,也是期望同仁们能时刻提醒自?#28023;?#20064;惯性的思维与行动并一定是最佳模式,弄懂了用人部门的真正需求,才能容易?#19994;?#21512;适的招聘策略。

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